吉姆·C·柯林斯（Jim C.Collins）的《从优秀到卓越》迄今已售出400多万册，是有史以来最畅销的管理书籍之一。他的国际畅销书《长盛不衰，从优秀到卓越》的后续关注点是，平庸和优秀的公司如何超越停滞不前的现状，成为伟大的组织。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士学位后，柯林斯通过成为麦肯锡公司的顾问，然后成为惠普公司的产品经理，亲眼目睹了公司是如何伟大的。回到斯坦福大学任教并进行研究后，柯林斯在科罗拉多州的博尔德建立了一个管理研究中心，以进一步了解是什么让一些组织成功，而另一些组织则不成功。
因此，从好到好的关键收获具有启发性。柯林斯和他的研究团队对从好到好的原则的分析的广度是惊人的透彻。这篇从好到好的评论将遵循本书的结构，系统地总结九章中每一章的要点，一步一步。
文章内容
不要等着别人去做。雇佣你自己，开始发号施令。
免费开始从好到好的关键要点——一章一章的总结
好是伟大的敌人
很少有人能在生活中成功，因为他们太快适应了舒适的生活。公司也是如此。事实上，绝大多数企业都达到了足够的功能水平，但它们没有超越这一点，而是在这一点上停滞不前。考虑到这一点，柯林斯问自己一个简单的问题：好的公司能成为伟大的公司吗？如果是，那么如何？
经过五年的研究，柯林斯不仅证明了一家好公司可以变得伟大，而且证明了任何组织都可以做到——只要他们遵循他建议的框架。以下是他和他的研究团队如何开始解开这个问题，创造从好到好的原则：
- 柯林斯召集了一组研究人员，他们从可能的1435家公司中选出了11家在股票市场的一般水平然后经历了一个转变在接下来的15年里他们获得了至少三倍于股票市场水平的回报。
- 寻找比较——接下来，柯林斯和他的团队确定了一组“比较公司”。这些公司与从优秀到卓越的公司处于同一行业，但要么没有从优秀到卓越，要么在短期内转变为卓越，但未能保持成功。
- 深度分析模式——团队尽可能多地收集了11家公司的数据。他们采访了在公司转型期间担任职务的高管。因此，研究小组避免从任何一套假设开始进行测试。相反，他们试图纯粹从数据中建立从好到好的原则，从而直接从头开始。
- 从混乱到概念——从他们的发现来看，团队能够创建一个连贯的概念框架，每个优秀到伟大的公司都使用了这个框架。
从优秀到卓越的原则概述
决定一家公司能否从优秀走向卓越的关键因素有八个方面。每一个因素在书中都有一章，因此，这篇从好到好的总结将详细介绍以下几点：
- 第五级领导力:令人惊讶的是，从优秀到卓越的组织的领导者往往是内向和保守的，而不是个性张扬的企业家名人。
- 首先是谁…然后是什么：从优秀到卓越的公司在制定公司愿景之前，首先要让合适的人加入。
- 直面残酷的事实，但不要失去信心：一家从优秀到卓越的公司必须坚信自己能够并且将战胜一切困难，同时也要接受关于公司当前现实的（通常是残酷的）事实。
- 刺猬概念：从好到好意味着必须克服自满的舒适感。
- 纪律文化:当员工纪律严明时，等级制度就变得无关紧要了。有了纪律思想，官僚主义就会减少。有纪律的控制，就没有必要过度控制。因此，当纪律文化与创业努力相结合时，就会取得伟大的业绩。
- 技术加速器：从优秀到卓越的公司从不将技术作为将变革整合到其流程中的主要手段。然而，他们如何选择使用和选择技术是他们与比较公司不同的地方。
- 飞轮和厄运循环：从好到好的过程不会在一夜之间发生。在取得成功之前，人们会将注意力集中在长期推动一家公司朝单一方向发展，直至突破一个突破点。
- 从优秀到卓越，再到持续发展:要确保从优秀到卓越的公司能够持续下去，核心价值和目标必须与一些不仅仅是赚钱的东西相一致。
五级领导
从优秀到卓越的一个关键收获是，在每一家从优秀到卓越的公司的掌舵人中，都有一位“五级领导者”。柯林斯将五级领导者定义为一位高管，他通过谦逊和专业决心的矛盾结合，创造了一份持久的伟大遗产。这样的领导者不会让他们的自我主宰他们的决定；他们的抱负首先是为了公司的成功，而不是为了他们自己。
起初，柯林斯觉得这个发现很难接受。这违背了他的信念，即一个公司的成功并不仅仅依赖于它的领导者。然而，数据始终表明，在从优秀到卓越的转变过程中，每个伟大的公司都由一个5级领导者领导。
从优秀到卓越的公司的持续成功来看，这一发现开始变得更有意义。由于所有这些公司在过渡期间都受到五级经理的监督，因此，由于他们的谦逊和希望公司繁荣的意愿，到了将公司领导权移交给新经理的时候，五级经理将为他们的继任者带来平稳过渡。
令人吃惊的是，75%的对比公司的高管都是因为失败而设立继任者，或者选择了弱势继任者。因此，五级领导人的无私行为在某种程度上解释了从优秀到卓越的公司的持久遗产。
然而，除了谦卑之外，第五级领导者还必须拥有一种坚忍的决心，以确保公司的成功。对这一基本特征的一个有趣的警告是，这种忠诚往往是在成为首席执行官之前为该公司工作的过程中培养出来的。事实上，几乎所有从优秀到卓越的ceo都来自公司内部，而相比之下，从公司外部聘请ceo的可能性要高出六倍。
第五级领导也比对照公司的领导更有可能将任何成功归因于自身以外的因素，并将任何缺点归因于自身（适当时）。另一方面，对比公司的首席执行官们倾向于将任何失败归咎于“坏运气”，而不是承担责任，更愿意将责任归咎于自身之外的任何事情。
成为一个五级领导者是有可能的。然而，这对某些人来说比其他人来得更自然。自我反省、个人导师、老师、教练，以及从重要的生活经验中学习，都是可以用于这一努力的工具。虽然书中并没有关于如何成为一名5级管理者的步骤清单，但实践书中其余部分的发现可以帮助培养这类5级管理者的特质，从而帮助我们朝着正确的方向前进。
首先…然后呢
当柯林斯和他的团队开始他们的研究时，他们开始认为将一家好公司转变为一家伟大公司的关键是实施新的愿景和战略。他们错了。伟大的公司所做的第一件事就是让合适的人加入到团队中来（并除掉任何表现不佳的员工）。
这与这样一种观点不谋而合，即如果组织从“谁”而不是“什么”开始，它们就更有可能适应现代世界不断变化的需求。不需要对合适的人进行微观管理或鼓励他们做好工作；这在他们心中根深蒂固。他们会对公司有信心，因为他们相信队友的价值。此外，如果一家公司遇到了经营理念，但它的团队运作不善，几乎肯定会失败。
从柯林斯的研究中，一个特别有趣的发现是，他们发现高管薪酬与从优秀到卓越的转变之间没有相关性。事实上，数据显示，从优秀到卓越的高管在公司转型十年后的平均收入略低于平庸的同行！
需要注意的是，重要的不是高管得到了多少薪酬，而是哪些高管得到了薪酬。如果公司在选择“什么”之前先选择“谁”，那么这些高管成员更有可能被公司的成功所激励，而不仅仅是经济补偿。
尽管如此，如果一旦建立了业务，一些团队成员似乎不符合公司标准，该怎么办？诀窍是严格而不是无情。柯林斯的研究表明，在对比公司中，裁员的频率要高出五倍，这表明无休止地解雇大批员工并不是最好的办法。柯林斯建议采用三步制改进团队，而不必诉诸大规模解雇：
- 当有疑问时，不要雇佣，继续寻找。从长远来看，对于一家公司来说，雇用错误的人要比推迟招聘过程并最终找到合适的人花费更多。
- 当一个团队或个人明显不适合公司时，迅速行动，但不要在评估该团队或个人是否适合团队中的其他人之前。
- 将最好的团队成员分配给公司最大的机会，而不是最大的问题，确保你能从现有员工队伍中获得最大的利益。
面对残酷的事实，但不要失去信心
从好到好的另一个关键因素是，从好到好的公司之所以能成为伟大的公司，得益于一系列出色的决策，这些决策被熟练地执行，并且一个又一个地累积起来。这在很大程度上是由于这些公司正面面对自己的残酷事实。他们不只是为了伟大而出发，而是不断地向通往伟大的道路提供他们如何表现的真相，即使难以接受。
然而，面对如此痛苦的事实，如何才能保持团队的积极性呢？柯林斯建议创造一种遵循以下四项原则的真理文化：
- 用问题而不是答案来引导。提出问题是更好地了解真相的一种极好的方式。提问还表明，一个人愿意表现出足够的脆弱性，以证明他们没有所有的答案。在这种安全的环境中，基于现实的问题解决可以发生。
- 参与对话和辩论，而不是纠正。与其只是制造虚假的辩论，让员工觉得即使首席执行官们已经选择了行动方案，他们也都有发言权，不如让一个团队真正地讨论问题，提出一些更明智的解决方案。
- 进行尸检而不受责备。通过这样做，一种不必担心遭到反对就能听到真相的文化能够蓬勃发展。
- 建立“红旗”机制。这一机制意味着每一位员工都有权在与他们有关的任何问题上发表意见，而无需作出判断，并为他们配备一个隐喻性的“红旗”，他们可以随时升起。
一旦一家公司准备在其旅程的每一步都面对真相，他们就必须在某种程度上自相矛盾地将这一点与对未来的坚定信念结合起来他们生意的成功. 这意味着，即使事情看起来很绝望，现实看起来很凄凉，团队也可以依靠这种决心的文化来帮助公司度过如此艰难的阶段，从而从好走向好。
刺猬理念
从善到善的关键原则之一是柯林斯所说的“刺猬概念”。这一概念来自以赛亚·柏林的文章《刺猬与狐狸》，该文以古希腊寓言为基础，他将世界分为两类：刺猬和狐狸。狐狸知道各种各样的事情，但刺猬知道一件事，而且很清楚。根据这一逻辑，许多人类最伟大的思想家都是刺猬，因为他们能够将世界的复杂性简化为一个单一的统一愿景。例如，考虑达尔文和自然选择，爱因斯坦和相对论，马克思和阶级斗争。
因此，柯林斯认为所有优秀到伟大的公司都是刺猬，而所有的比较公司都是狐狸——分散、分散、不一致。从优秀到卓越的公司都是由一个简单、统一的概念领导的，这个概念作为他们所有决策的参考框架。这反过来又带来了突破性的成果。柯林斯将“刺猬概念”分解为以下三个从好到好的原则：
- 你可以成为世界上最好的人。这一原则意味着，即使一家公司的核心业务多年来一直在推动相对成功，也不一定意味着该公司在这方面是世界上最好的。如果他们在这方面不是世界上最好的，他们就永远不会伟大。成为伟大的人意味着超越仅仅是称职的诅咒。只有找出一家公司能比其他任何组织做得更好的地方，才能引领一家公司走向伟大。
- 是什么驱动了你的经济引擎。一家公司可以变得伟大，不管他们身处哪个行业。关键是建立一个强大的经济引擎，其基础是对其经济现实的深刻洞察。
- 你对什么充满激情。从优秀到卓越的公司不会决定一个想法，然后鼓励他们的团队对此感到兴奋。相反，他们只追求激励团队成员的东西。
当一家公司能够找到一个统一的概念，将这三个因素联系起来，那就是它的刺猬概念。很多时候，从优秀到卓越的公司一开始在任何方面都不是世界上最好的。然而，反过来，他们都开始寻找他们定义的刺猬概念，尽管他们平均花了四年时间才找到这个定义的概念，但一旦他们发现它，他们从未动摇过。
纪律文化
许多成功的创业公司最终失败了，因为当他们变得越来越大、越来越复杂时，管理者开始面对不断增长的需求。在这个时候，董事会可能会决定引入一些外部的“专业”经理，通常是来自蓝筹公司的有经验的MBA高管。等级开始形成，秩序回到混乱。然而，在这个过程中，创业精神丧失了，平庸占据了主导地位，阻碍了公司变得伟大。
那么，一家公司如何在保持创业精神的同时又不发展成为一个完全笨拙的公司呢？通过实施纪律文化。Collins建议采用四个步骤来鼓励工作场所的纪律文化：
- 围绕在特定框架内运作的自由和责任原则培养一种文化。
- 确保所有员工都是自律的个人，愿意竭尽全力履行自己的责任和义务。
- 千万不要把纪律文化和专制纪律文化混为一谈。伟大的公司由五级领导者领导，他们专注于鼓励文化的形成。相比之下，比较公司由领导者领导，他们选择通过纯粹的力量来训练他们的团队。这种策略是违反直觉的。
- 虔诚地遵循刺猬的概念，以确保整个团队始终保持专注。事实上，一个组织越能遵循其刺猬概念，其增长机会就越大。
成长加速器
伟大的公司经历了难以置信的技术革命，如.com的繁荣和个人电脑的出现。但他们非但没有被这些激进的进步所击败，反而经受住了考验。怎样因为他们没有惊慌失措，没有为了适应而选择适应，而是选择了以不同的方式思考技术。他们花时间考虑这样的技术进步如何能更好地服务于他们的刺猬概念。
他们的刺猬概念使他们对技术进步的观点发生了彻底的变化。对于伟大的公司来说，技术不是动力的创造者，而是动力的加速器。一家好公司转变为一家伟大公司的时刻，永远不会伴随着专注于使用最新、最先进的技术。只有当一家公司确信它将支持其目标时，技术才会被采用。因此，Collins建议在为其组织选择新技术之前提出以下问题：
- 这项技术符合刺猬的概念吗？
–如果是，则公司需要成为该技术应用的先驱。
- 如果没有，那么使用这项技术是否值得？
–如果是，那么公司不必成为这项技术的世界领先者，平价才是你应该追求的目标。
—否，说明与技术无关。
大公司与好公司的区别在于，好公司对新的技术进步变得反动。他们害怕被“甩在后面”，因此，尽一切可能改变业务运营，以融入最新的技术，这往往会导致他们远离原本构成刺猬概念的东西。
柯林斯的调查结果中一个特别响亮的特点是，在2000多页的采访记录中，来自他们所选择的大公司的高管，几乎没有提到“竞争战略”一词。相反，伟大的公司与其担心竞争对手在做什么，陷入一场多余的技术军备竞赛，不如把自己比作一个卓越的理想。他们的动机是为了追求卓越，而不是害怕落后。
飞轮和末日循环
为了实现这一从优秀到卓越的原则，柯林斯想象出一个人试图移动一个相当大的5000磅重的金属圆盘（飞轮），该圆盘水平安装在车轴上。起初，似乎不可能推动。在产生一点动量后，它变得更容易旋转，在多次旋转后，它以几乎不可阻挡的力量向前飞行。问飞轮的哪一个推力是决定其速度的推力，这是没有抓住要点的；正是所有的努力加在一起，才使车轮运转起来。这是一家公司从优秀走向卓越时的形象。
从表面上看，这些从优秀到卓越的公司似乎在一夜之间奇迹般地崛起，似乎有一个决定性因素永远改变了他们的命运。然而，从内部来看，转型是一个更加有机、渐进、发展的过程。令人着迷的是，这些伟大公司的许多高管表示，他们不知道正在进行如此重大的变革，即使他们的公司正在走向伟大。
因此，伟大的公司与优秀的公司的区别在于对一个简单真理的理解:非凡的力量在于持续改进和交付结果。柯林斯将其称为“飞轮效应”，定义为以下不断重复的过程:
- 制定符合刺猬概念的前进步骤。
- 积累一组可见的结果。
- 看到员工因这些结果而变得精力充沛和兴奋。
- 飞轮产生动量。重复第一步。
通过按照上述步骤不断地给飞轮供电，目标几乎可以自行设定。另一方面，比较公司经常从事柯林斯所说的“厄运循环”。比较公司不注重渐进、持续的结果，而是经常寻找“奇迹时刻”，这将是公司从优秀走向卓越的唯一决定因素。
通过绕过增量开发阶段，他们将开始将飞轮推向一个方向，但只会停止并改变路线，当他们寻找另一个“奇迹时刻”时，将飞轮推向另一个方向，因此，根本无法建立任何势头。柯林斯将厄运循环的步骤描述如下:
- 以新的方向出发，通过新的计划、领导者、事件、时尚或收购来寻找“奇迹时刻”。
- 未能实现任何累积，也未累积任何动量。
- 取得一些令人沮丧的结果。
- 在没有真正理解结果背后的原因的情况下做出反应。重复第一步。
飞轮效应和厄运循环的最大好处是，可持续的转型需要经过长时间的积累，才能实现持久的突破。没有捷径可循，正如格言所说，等待的人（以及积极追求刺猬概念的人）会得到好的结果。
从好到好，从建成到最后
在他写《从优秀到卓越》之前，柯林斯花了六年时间研究并编纂了他的另一本畅销书《永垂不朽》。这本书讨论了一个中心问题：怎样才能从头开始建立一个持久的公司？尽管这本书广受赞誉，但柯林斯承认它未能回答如何将一家已经很好的公司转变为一家伟大的公司的问题——这就是他决定从优秀到卓越写作的原因。
因此，柯林斯将《从好到伟大》视为一部永垂不朽的前传；从优秀到卓越的应用发现可以帮助创建一个伟大的初创企业或一个成熟的组织，然后从建立到最后的发现可以确保公司的遗产得以延续。“从优秀到卓越”为飞轮的转动奠定了基础，“永葆青春”专注于如何在未来多年内保持车轮转动。
Collins简要总结了从建成到最后的关键要点，如下所示：
- 时钟建设，而不是计时——建立一个能够经受多个产品生命周期和领导的公司。通过这样做，您可以确保一家公司不是围绕一个有魅力的个人或一个静态的、单一的产品理念而建立的。
- 当你在两个极端之间做决定时，看看你是否能将两者结合到你的工作过程中。也就是说，不要在A或B之间做选择，而是要找到一种同时拥有A和B的方法，这样，目标和利润，自由和责任，等等。
- 核心意识形态——一个伟大的、持久的组织将拥有核心价值观和核心目标，而不仅仅是把赚钱作为决策的手段。
- 保持核心/刺激进步——在确保坚持核心价值观的同时，也为变革和创新留出空间。
最终，柯林斯相信，通过遵循这两本书的发现，建立一个伟大的公司并不比建立一个好的公司更困难。这是因为，创建一家好公司的许多工作都是白费力气，若不这样做，最好将精力花在调整所有组织流程以坚持单一的刺猬概念上。
从这里，柯林斯推断，当所有的部分开始整合在一起，一家公司从优秀走向卓越，这将对所有相关人的生活产生涟漪效应。它使他们的生活充满了深刻的意义，因为他们从事的是一个有意义的项目，旨在追求卓越的理想。
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